2002年5月，北京通顺物流有限公司成立，该公司是由北京汽车工业供销公司、北京汽车工业控股有限责任公司共同出资,按现代企业制度组建的第三方物流公司，主营金属材料的营销与汽车零部件准时化物流配送。 　

　　成立初期，北京通顺物流有限公司意识到，要想管理好现代化企业就必须运用现代化的管理手段。于是，以总经理田春睦为代表的管理层下定决心，要求全面实施ERP管理。在高层的推动下，通顺物流开始着手开发ERP系统，在考察了多个国内外ERP产品和系统集成商后，最终选定了一家某大学所属的软件开发公司，合作开发ERP管理系统。

　　由于公司刚刚成立，开发ERP管理系统，有很多业务模式还不成型，这就要求研发人员一方面依据现有成型的业务模式归纳、规范，编制管理系统，同时还要对不成型的业务模式提出业务规范，经相关业务部门和总经理认可后，形成文件，并以此编制系统。所谓ERP管理系统，就是一套以信息化方式对企业的整个产、供、销、人、财、物等流程进行管理的整体系统工程，其推进的难度可想而知。然而通顺物流勇于向困难挑战，仅用不到一年时间就成功地开发并实施了适应自身企业发展的ERP系统！

　　ERP，一朵带刺的玫瑰

　　对于今天的中国企业来说，ERP已经不再是一个陌生的话题，几乎所有有志于把事业做大做强的老板都知道，ERP会把企业的管理水准带上一个更高的台阶。但是，它们似乎又都在“是否要引进ERP系统”这一问题上犹豫不决，因为成功引进ERP系统的企业实在是太少，即便是强大的，像联想这样的企业，仍然花了两年的时间，并且还经历了一次历时七个月的反复。

　　对于国内的企业来说，ERP系统就像一朵带刺的玫瑰，虽然美丽，却容易扎伤采花者的手。

　　然而，在2002年5月，北京通顺物流成立的那一刻，企业的管理者就达成了一致，决心要摘到这朵“扎手”的玫瑰。可以说，这也最终保证了通顺物流在ERP项目上的成功。当时的通顺物流，是举着“现代物流”的大旗，以“为终端用户提供个性化服务”为营销特色，对于这样的企业来说，ERP并不陌生。它的控股公司----北京汽车工业供销公司早在90年代就与一所大学合作开发了一套功能强大的信息管理系统，而且深入到了公司业务和管理的各个角落，都取得了巨大的经济效益，同时也大大减轻了工作强度，所以对于ERP项目的开发，通顺物流企业的领导层，一直都是大力推崇，“ERP一定要上”。领导层的这种坚持后来被证明是极富有远见的。

　　纵观国内物流企业，实施ERP的案例确实有成功的，但更多的是失败，早在1998年，当市场和客户都还处于不成熟阶段时，ERP的成功更多地应该归功于用户对ERP的认知程度和上线的决心和力度。2000年，众多企业自身ERP的成功上线，更表明了ERP上线的曲折和势在必行。反观那些失意于ERP的企业，往往是把上马ERP的重担，都压在信息部门的主管肩上。这是一种可以理解的做事方式，毕竟“一把手”还有很多的事情要做。可是，当一个企业要上马一个涉及到企业方方面面管理系统的时候，如果负责该工程的主管人士得不到各个部门的支持，这个项目的前途当然可想而知。

　　通顺物流的信息部于经理是公司ERP工程的高层负责人。他从事多年的计算机技术管理工作，对于ERP应用有着相当深刻的认识。他坦言，如果没有管理层的坚定支持，他难以将这一工程坚持下去。

　　然而，如果始终只有几个人坚持要上ERP，ERP工程绝不可能在整个企业成功推进。在通顺物流的ERP项目中，涉及了采购部门、销售部门、加工部门、仓库管理部门、运输部门、财务部门、事务部门等等，最终使用者达几十人。企业的高层起先并不认为员工们的理解会是一个问题。可是在初期，历经几个月的实施后，他们吃惊地发现，各个业务部门在ERP系统上的实施效果不尽相同。原来，不仅各部门管理层对于ERP系统的重视程度和推动力度差别甚大，而且各业务部门人员的主动参与程度也参差不齐。凡是积极配合ERP实施的部门，ERP的试运行就相对顺利些。

　　玫瑰有刺，就将刺拔掉

　　其实说到底，ERP是一套用于企业全面管理的计算机系统。每一家要使用它的企业都有各自不同的情况，这是与不同企业的管理思想和管理风格紧密结合的。这就要求提供ERP实施服务的顾问“因材施教”，与客户方密切沟通，共同协商如何更好地把ERP应用好。不难理解，这个协商解决的过程，就是各种各样的问题和答案层出不穷的过程。

　　通顺物流的ERP工程同样也遇到了问题，但是为了解决少数枝节问题，有可能使得系统上线不得不推延时，管理层果断决定：能做的先做，上了线再说。不能等到百分百完美再上线——那可能意味着永远摘不到玫瑰。

　　实施ERP工程中会出现很多问题。其中有些问题并不难解决，而有些问题则略显古怪，要解决它们，往往需要一定的时间。譬如说，试运行时出现数据不够准确，业务流程需要进一步修改等等。当出现这类问题的时候，就必须一点一滴地查找可能出现问题的地方。这时，对于合作双方来说，最需要的就是信任和耐心。事实上，任何合作如果没有信任和耐心作为基础，都很难成功。

　　ERP系统也“投桃报李”，为通顺物流企业带来了可观的效益：它成功地实现了，公司及所属分公司的联网销售，达到资源共享，大大降低了库存资金；实现了业务和财务的信息共享，以此设计出各种统计报表供各级别的人员分析，指导经营，并在此基础编制出辅助决策分析系统，供高层管理者作为决策的依据；项目推进的同时，规范了公司内采购﹑运输﹑储存﹑包装﹑流通﹑加工﹑配送﹑信息处理等业务流程，大大提高了业务运行的效率，并为通顺物流建立强大的客户群体打下了坚实的基础。与瑞典SSAB公司合作，并为该公司进行原材料的加工和配送；与新日铁公司合作，并取得新日铁公司唯一一张中国代理证书，成为在华最大的推广商；2002年底,北京现代汽车公司成立,通顺物流充分发挥自身的优势，制定既适合北京现代生产又能满足客户要求的物流方案，为北京现代提供准时化物流配送；2004年初顺利通过了ISO9001认证；2005年编制直序列配送管理系统，成为北京地区能够为汽车生产厂家提供直序列物流配送的唯一物流公司。

　　在企业内部管理中，ERP系统的实施使得许多重要的管理方面从传统的人为管理变成了现代企业所推崇的制度化管理，为企业长期、稳定的发展奠定了稳固的根基。例如客户回访系统，通顺物流公司一直把“为顾客提供超值满意的物流服务”为经营宗旨，因此企业中的员工基本上都能自觉的﹑尽力的为顾客服务好，但是人都是有惰性的，必须有一个外在的监督机制，才能随时发现问题、改正问题，这也是一个企业能否长期稳定发展的重大课题。

　　通顺物流提出的解决方法是随时、主动的回访客户，并将此信息反映到相关部门，并最终反映到最高领导层，但是回访谁？他们在物流公司做过什么业务？对物流公司曾经提过什么意见、建议及物流公司的改进情况等等，这些对于开展客户回访工作的员工来说，是非常重要，没有这些信息等于“瞎子问路”，不会得到太好的效果。于是通顺物流公司编制了客户回访管理系统，把相关的详细信息全部、实时、详细的反映到回访人员的计算机中，回访人员根据回访的内容，将回访的结果输入系统，反馈到相关人员和各级领导的计算机中，相关人员再把处理结果输入计算机，供大家监督，在这种相互制约的机制中，公司整体服务水平迅速提升。类似的管理系统通顺物流还有许多……。

　　可以说，对于目前成功的国内企业，ERP工程常常是“一把手工程”。没有“一把手”对于ERP的坚定信念，ERP工程往往会功败垂成，ERP工程也常常是“希望工程”。在层出不穷的问题面前，如果认定了ERP能够为企业更健康地发展带来希望，那就应该直面那些问题，而不要把它们当作放弃ERP的藉口。也唯有如此，才能摘取娇艳的玫瑰。(韩媛媛)